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#bibtag21 – Mitschrift zu “Projektplanung und strategisches Management” (Vorträge 1-4)

Disclaimer: Dies ist eine Mitschrift. Sie ist weder vollständig noch sind die Informationen von mir zusammengestellt, sondern nur während der folgend genannten Veranstaltung von mir mitgeschrieben und zeitnah ohne Überarbeitung hier veröffentlicht worden.

Vor welchen Herausforderungen stehen wir und welche Antworten könnte die Bibliothekswissenschaft geben? Fünf Thesen

Olaf Eigenbrodt (Hamburg, Deutschland)

Abstract Text: Die Geschichte der “Bibliothekswissenschaft” im deutschsprachigen Raum ist von der grundsätzlichen Debatte darüber geprägt, ob es sich überhaupt um eine eigene Disziplin handelt, andererseits von wechselnden Perspektiven auf die fachliche Ausrichtung, die Methodik und die Verbindung zur bibliothekarischen Praxis. Ohne das nicht unumstrittene Konzept der “Turns” im wissenschaftlichen Umfeld zu bemühen, lässt sich feststellen, dass sich historische, verwaltungswissenschaftliche und informationstheoretische Paradigmen einander ablösten bzw, ineinander übergingen. Derzeit ist es üblich, die Bibliothekswissenschaft – wenn überhaupt – immer gemeinsam mit oder als Teil der Informationswissenschaft zu benennen. Dabei ist der Fokus einerseits auf die digitale Transformation von (wissenschaftlicher) Information und deren Bedingungen, andererseits auf das sich im selben Maß verändernde Verhältnis von “User” und Informationsdienstleister gerichtet. Dies ist entscheidend für die zukünftige Entwicklung von Bibliotheken, aber ist es auch ausreichend?
Gleichzeitig lebt man in der bibliothekarischen Praxis eine theoretische Unbeschwertheit, die sich aus unterschiedlichen – meist sozial- und kulturwissenschaftlichen – Kontexten bedient, ohne diese kritisch einzuordnen oder wenigstens genau zu kennen. Dies betrifft z.B. die geradezu märchenhafte Inflation “Dritter Orte” oder auch die teils originellen Herangehensweisen an Themen wie Nutzer:innenbeteiligung oder Servicemarketing. Einerseits werden, wie von Karsten Schuldt beschrieben, Ergebnisse bibliothekswissenschaftlicher Forschung schlicht ignoriert, andererseits, so das Dilemma, finden Praktiker:innen in der Forschungsliteratur oft nicht die gesuchten Antworten.
Der Vortrag stellt vor diesem Hintergrund fünf Thesen zu ausgewählten Herausforderungen an Bibliotheken und mögliche Antworten der Bibliothekswissenschaft zur Diskussion – nicht, um einen “Turn” zu initiieren, sondern um mögliche Wege aus dem genannten Dilemma aufzuzeigen.

https://dbt2021.abstractserver.com/program/#/details/presentations/121

Als Lehrbeauftragter stellt er 5 Thesen auf

Einordnung

  • Informationswissenschaftl. Wende der BibWiss. im Verlauf der letzten 20 Jahre -> wie kann Bib die digitale Transformation unterstützen
  • Thesen keine Kritik, sondern Reflektion und erkannte Desiderate für BibWiss. im DACH-Raum
  • Aufgreifen Text von Karsten Schuldt

Man sieht “(…) immer und immer wieder, dass versucht wird, diese Ansprüche irgendwie zu erfüllen. Immer und immer wieder wird die Praxisorientierung hochgehalten. Immer und immer wieder werden Lösungen für wahrgenommene Probleme und Herausforderungen erarbeitet.”

Karsten Schuldt (Karsten Schuldt, “Zur Beziehung von Forschung und Öffentlichen Bibliotheken”. LIBREAS. Library Ideas, 37 (2020). https://doi.org/10.18452/21539 )
  • Hat kleine Schlagwortwolke aus den Forschungsprojekten der 8 Institute im DACH-Raum erstellt.

These 1

  • Bibliotheken brauchen Unterstützung bei der Entwicklung einer den aktuellen Herausforderungen entsprechenden Organisationskultur
  • Was braucht es? Methodenkasten oder strategische Leitplanken?
    Wie ist die Managementkultur? Denken wir bei der Adaption dieser Theorien darüber nach (Managementtheater vs. Managementkultur)

These 2

  • Notwendigkeit, die Debatte um digitale Transformation auch jenseits der technischen Implikationen zu führen.
  • Technik ist nicht alles
  • Disruption? Was bedeutet das z.B. auf dem wiss. Publikationsmarkt, Wie wird sie organisiert, Welche ökon. Interessen stehen dahinter?
  • Wie kann dem ein Allgemeinwohl verpflichtetes Modell dabei aussehen
  • Und wie können Bibs das bewältigen?

These 3

  • Ethische Grundlagen der Bibliotheksarbeit müssen Gegenstand ständiger Diskussion sein
  • welche Verantwortung tragen die Bibs als Institution aber auch deren dort arbeiteende Personen?
  • was bedeutet Neutralität in diesem Kontext
  • Wie verhalten sich der gesellschaftliche Auftrag und polit. Rahmenbedingungen zueinander?
  • Beispiel: Openness – oft nur Reduzierung auf Technik, weniger auf die Institution und ihre Aufgaben

These 4

  • Die Arbeit von Bibs braucht soziologische Basis, die gesellschaftl. Tendenzen aufnimmt und einordnet.
  • Buzzwords reichen nicht um Relevanz zu haben, z.B. “Dritter Ort)
  • Sind wir uns unserer Rolle und useres Potenzials bewusst?
  • Verstehen wir, was unser Handeln gesellschaftlich auf verschiedenen Ebenen bewirkt?
  • Beispiele: Dritter Ort, Nachhaltigkeit

These 5

  • Bibliothekarisches Handeln setzt historische Reflektion voraus.
  • Bibliotheksgeschichte ist Ereignisgeschichte anfangs. des 20. Jahrhunderst
  • Strukturgeschichte, Kulturgeschichte liegt nicht vor
  • keine Bibgeschichte der 2. Hälfte des 20. Jahrhunderts
  • Beispiele: Kolonialismus, Dekolonisierung, Kalter Krieg, Ideologiegeschichte

“The vision for a new librarianship must go beyond finding library-related uses for information technology and the Internet; it must provide a durable foundation for the field.”

(R. David Lankes https://davidlankes.org/new-librarianship/the-atlas-of-new-librarianship-online/)

„Wenn ich nur genügend Zeit hätte, dann…!“ Projektplanung: In fünf Tagen von der Management- zur Teamaufgabe!

Michaela Jobb

Abstract Text: Seit 2018 finden jedes Jahr im Dezember in der ‚Die Bibliothek Wirtschaft & Management‘ (DBWM) sogenannte „Library Retreats“ (LR) statt. Innerhalb von fünf Tagen legt das Fachpersonal der DBWM die Jahresplanung gemeinsam für das Folgejahr fest. Verschiedene Projektideen werden vorgestellt und in wechselnden Gruppenkonstellationen unter Verwendung diverser Methoden (Brainstorming, World Café, User Experience etc.) bearbeitet. Am fünften Tag erfolgt eine Zusammenfassung der Gruppenergebnisse und eine Priorisierung der Projekte für das nächste Jahr. Die Projekte werden in Arbeitspakete mit kontrollierbaren Aufgaben gegliedert, der damit verbundene Workload für die Mitarbeitenden beurteilt und die Zuständigkeiten festgelegt. Jedem Teammitglied wird ein individuelles Zeitkontingent in Form von Avataren für Projektarbeit zugewiesen, das entsprechend auf die Projekte verteilt wird. Kleinere, teambildende Maßnahmen lockern die Veranstaltung auf. Die Ergebnisse werden dokumentiert und stehen als Gesamtdokumentation anschließend zur Verfügung.  
Dem Team und der Leitung einmal im Jahr diese Zeit zu geben, ermöglicht effizienteres Arbeiten und spart auf lange Sicht sogar Zeit. Alle Teammitglieder kennen zu Jahresbeginn ihre Aufgaben und können sofort in die Projektarbeit einsteigen. Aufgrund der intensiven Vorarbeit im LR entfallen die üblichen Kick-off- und Planungsmeetings. Um den Überblick über die Entwicklung und den Stand der laufenden Projekte zu behalten, finden zusätzlich ca. alle drei Monate eintägige Library Retreats statt. Somit kann flexibel auf Änderungen oder Hindernisse reagiert werden. Unterstützend wurde in der DBWM für die tägliche Planung KANBAN als agile Projektmanagementmethode eingeführt. Aufgrund der Pandemie im Jahr 2020 fand das LR zum ersten Mal als reine Onlineveranstaltung per Zoom statt.  

https://dbt2021.abstractserver.com/program/#/details/presentations/157

Idee durch Teilnahmean verschiedenen Führungsseminaren

  • Bibliothek eigenständige Fachbibliothek an der THU Berlin mit 14 Personen + 13 Personen Studierende
  • Begann 2017 mit Leitung der Bibliothek
  • Da Visions-Workshop als Basis für gemeinsame Zusammenarbeit mit ext. Moderatorin -> gemeinsames Zukunftsbild, um daraus Strategien zu entwickeln (2018-2021)
  • Wollen integraler Bestandteil von Forschung, Lehre und Studium sein,
  • proaktiv agieren, Innovationsmanagement, agil sein

Herausforderung

  • Schaffung Vision-> Ziele -> Strategie -> Arbeitspaket
  • Keine Zeit, da Alltagsgeschäft immer wieder zuschlägt + neue Projekte on Top
  • Planungszeit durch Library Retreat gewinnen können (Dez. 2018) = 5 Tage

Einführungsphase (Erfolge feiern, Stimmung des Teams, Teambuilding) – Tag 1
jeder kann eigene Eindrücke wiedergeben
Gruppenarbeit mit Ergebnispräsentation

Arbeitsphase (Tag 2-3)
Abteilung, Projekt, Thema, Ergebnispräsentationen (in Gruppen) und alles wird dokumentiert

Abschlussphase
Zusammenfassung Ergebnis
Jahresplanung, Priorisierung, Zeitplan festlegen
mit Vision abgleichen
gemeinsames Mittagessen

Sehr hoher Output, Team gestärkt, aber auch einzelne Teammitglieder = hohe Transparenz
Auch online durchgeführt

Retreat Merkmale:

  • Zeitraum: 5 Tage, + 1-2 halbjährige zum
  • Beteiligte Personen: Stammpersonal, abteilungsübergreifend
  • Regeln: positiv, konstruktiv, zuhörend, ausreden lassen
  • Rollen: Gruppenleitung, zeitwächter, Protokoll, Präsentation

Alles mus gut vorbereitet sein,

  • Ziele der Arbeitsgruppe, Zuordnung zu Themen, Themen haben Vorlagen mit Fragen undThemen (Leitfaden), Projektplan, Projektbeteiligung (Teammitglied kriegt Zeit dafür, um Überlastung zu vermeiden)

Themen: RFID, Canban, UX, Wiki, Zettelkatloge, Wiederöffnung, Bestandsrevision, Stimmungsbarometer

Rolle der Bibleitung

  • Maß an Vorgaben und Struktur abhängig von eigenen Führungsverständnis und vom Team
  • Planung, Organisation und inhaltl. Ausgestaltung LR gesamtes Leitungsteam
  • Leitungsaufgabe: Abgleich mit Vision und Zielen, Abweichungen thematisieren; Bereitstellung der personellen, finanziellen u. zeitl. Ressourcen

Fazit:

  • Planung braucht Zeit – LR gutes Planungsinstrument, da sehr gebündelt
  • Je besser Planung im LR, umso effizienter die Umsetzung und schneller die Zielerreichung
  • Alle kennen Prioritäten und ziehen am gleichen Strang
  • Mehrwert: Steigerung des Team-Commitments durch aktive Beteiligung an Entscheidungsprozessen
  • Mehrwert: höherer Identifikationsgrad (mehr Beteiligung, mehr Zufriedenheit,
  • Entlastung der Bibliotheksleitung -> mehr Zeit für Führungs- und Managementaufgaben

Fragen

  • Wie wichtig Ortswechsel – Passiert in eigenen Räumlichkeiten, braucht aber die Abgeschiedenheit, Alltagsarbeit wird ausgeblendet und wird vorallem durch Servicekräfte (nicht Kernteam) aufrecht erhalten
  • Zu Ideenfindung – die gibt es das ganze Jahr, LT hilft zu priorisieren – kürzt Entscheidungen ab.
  • Wie kriegt man alle in ein Boot – vermutlich eher nur in Abteilungen, aber wünschenswert wäre mal, alle zusammenkommen zu lassen
  • Wie umgehen und einplanen mit On-the-Top-Aufgaben: Flexibiblität, Zurücksetzung fürs nächste Jahr
  • Im Retreat viele Workshopmethoden angewandt, so wie es passt
  • Prozesskontrolle in den halbtägigen Retreats, in den Bereichen
  • Einführung als Test und daraus Vorteile erkannt, Team aber vorher schon offen für neue Methoden
  • Teilnahme verpflichtend
  • Externe Moderation nicht erwogen, Moderation wird durch Gruppen-/Abteilungsleitern vorgestellt

Strategisches Management in einer unsicheren Welt: Strategiepraxis der ZB Zürich und eine fruchtbare Forschungskooperation

Christian Oesterheld (Zürich, Schweiz)
Benjamin Scher (St. Gallen, Schweiz)

Abstract Text: Die Wertschöpfung von Bibliotheken unterliegt derzeit komplexen und zugleich volatilen Entwicklungen, die eine fundamentale Neuausrichtung des strategischen Managements erfordern. Um in dieser Umwelt die eigenen Möglichkeiten unter Bedingungen permanenter Unsicherheit produktiv gestalten zu können, bedarf es einer robusten Strategiepraxis, die im Management Board der Bibliothek geteilt und gelebt wird. Um die Grundlage für erfolgreiche und wirksame Strategiearbeit zu schaffen, bedarf es der dezidierten Auseinandersetzung mit der eigenen Strategiepraxis.
Ein solches Projekt hat die Zentralbibliothek Zürich in einem Forschungsprojekt mit einem Strategieexperten der Universität St. Gallen über drei Jahre durchgeführt. Dabei wurde auf der Basis ethnographischer Beobachtungen der Arbeit der Geschäftsleitung die Strategiepraxis gemeinsam reflektiert, wissenschaftlich angereichert und so sukzessive weiterentwickelt. Für die Strategieforschung ist der ‚Fall‘ Bibliothek von exemplarischer Bedeutung, da sich das Geschäftsfeld von einer stabilen und sicheren Wertschöpfung hin zu neuen Formen entwickelt, in welchen Unsicherheit – eine Grundkomponente von Strategiearbeit – eine bestimmende Rolle einnimmt.
Innerhalb des Vortrages möchten wir den produktiven Dialog zwischen Bibliothek und Strategieforschung skizzieren und die Erkenntnisse des Forschungsprojektes resümieren: Die Analyse der verschiedenen Weisen, wie Unsicherheit im Management Board bearbeitet wurde, führte auf fünf Formen der Unsicherheitsarbeit, welche direkte Auswirkungen auf die Produktivität, den Entwicklungshorizont und die möglichen Strategien der Bibliothek hat. Dabei, so zeigte sich, hängt die Entwicklung der eigenen Strategiepraxis im Managementalltag direkt mit dem Zulassen oder Verhindern bestimmter Spielarten von Unsicherheit zusammen.
Die Erkenntnisse des Projekts bieten Denk- und Aktionsanstöße für Bibliotheken, die sich systematisch und proaktiv mit ihrer eigenen Zukunft auseinandersetzen wollen.

https://dbt2021.abstractserver.com/program/#/details/presentations/75

Bibliotheken stehen heute vor einer Vielzahl von Herausforderungen

  • digitale Transformation stellen tradition. Geschäftsfelder und Rollen in Frage
  • HSbibs innerhalb der Hochschule
  • Nutzer mit sehr hohen Erwartungen an Integrationsgrad der Services
  • Führung, taylorsistisches Design auch herausgefordert
  • Konvergenz bei Kerbereichen des Wiss. Informationsmanagements (neue Wettbewerber)

Welt der Unsicherheit (viele Herausforderungen und Probleme)
Eigene Strategiepraxis muss angesehen werden (Strategy as practice)

  • muss ständig und kontinuierlich weiterentwickelt werden
  • Fokus liegt auf der eigenen Zukunft der Organisation (generell unsicher)
  • Situation der Unsicherheit wird nie überwunden –> muss produktiv gemacht werden
    Strategieverantwortliche müssen diese Auseinandersetzung mit Abstand zum operativen Management tun

Gemeinsamer Nenner

  • Strategy is “How an organization will move forward” (Rumelt?)
  • Relevanz für große Teile der Organisation, braucht Zukunftsorientierung, Positionierung im Wettbewerb und vorhandene Ressourcen & Ressourcenallikation
  • Unsicherheit ist selten in den Mittelpunkt der Strategieforschung gestellt werden (Elefant im Raum)
  • “Ungenauigkeit in der Beurteilung zukünftiger Konsequenzen in Abhänigkeit von gegenwärt. Handlungen” (March, 1998)
  • Manchmal sind es die kleinen Begegnungen, die zu Gesprächen führen, die zu Forschung führen
  • Anfang 2018: Führungswechsel, neue Geschäftsleitung, aber auch Kontinuität und Rollenwechsel
  • Rollen mussten neu austariert werden
  • In dieser Position Neudefinition Modus operandi (Entscheidung – wi, Meinungsbildung, Informieren und wo Strategiearbeit)
  • Strukturell gegebene Spannung zwischen Bereichslogik und Unternehmenslogik
  • In diese Situation Forschung (Managementlab)
  • Verständnis innerhalb des Umfelds,
  • Viel teilnehmende Beobachtung, Interviews, vollständiger Zugang zu Dokumenten ohne Einschränkungen/Zensur – Zwischenreflektion mit der Geschäftsleitung (wissenschaftl. angereichert)
  • Dauer 18 Monate

Erfahrungen

  • Beobachtung -> gibt es da Vorbehalte, Veränderung des Verhaltens? – Nein durch Gewöhnung
  • Zwischenreflektion ergeben Rückkopplung, Selbstreflektion Veränderungsmobilisierung
  • half sich zu fokussieren: operative Themen in strategischem Licht, aber Strategieerstellung auch permanente Aufgabe

Unser bibliothekarischer Habitus

  • Bewahren und Erhalten
  • Perfektionismus,
  • A Priori Fixierung
  • Macht des Textes
  • Ordnung und Struktur

Kollidiert mit Strategie und Unsicherheit – Hier Unsicherheitsarbeit notwendig

  • Vermeidung – Fokus auf Kontrollierbares (kleine Teilbereiche), Fokus auf Methoden und Prozessintegrität, Relevanz- und Konfliktvermeidung
  • Reduktion Intensives Datensammeln und Vorbereitung statt Konflikt
  • Aufblähen – Glorifizierung von anderen
  • Experimentieren – Ausprobieren, Experimentierenn
  • Akzeptieren – Stärker Vertrauen, Unsicherheit anerkennen

Fazit:

Seitens der Bibliothek

  • Reflektion wird produktiver
  • Verdeckte Mechanismen aufdecken
  • mehr Partizipation
  • Fremdeinblick, keine Eigeninteressen des Forschungspartners, keine Lösungen

Seitens der Forschung

  • Spannender Forschungsfall (empirisch wertvoll)
  • mehr Transparenz
  • produktives Beispiel, wie Forschungspartnerschaft bieden Seiten helfen kann
  • Geshchichte noch nicht zuende

Organisationsentwicklung an der Freien Universität Berlin: Ergebnisse aus dem Change-Projekt “Wandel@FU-Bib”

Martin Lee (Berlin, Deutschland)
Christina Riesenweber (Berlin, Deutschland)

Abstract Text: Im Mai 2019 startete im Bibliothekssystem der Freien Universität Berlin (Universitätsbibliothek, Fachbibliotheken, Center für Digitale Systeme, Universitätsarchiv) ein zweijähriges Organisationsentwicklungs-Projekt. In diesem Vortrag wird das für die Projektleitung und -koordination verantwortliche Team die Ergebnisse des Projekts vorstellen.
Wir stellen den Entwicklungsprozess und die Mitgestaltungsformate unserer neuen Strategie vor und geben einen Einblick in die Inhalte. Außerdem verdeutlichen wir die Funktion der Strategie für die zukünftige Organisationsentwicklung.
Aufbauend auf der Strategie wurde eine neue Organisationstruktur entworfen. Mit der Gründung von zwei neuen Abteilungen und der maßgeblichen Umgestaltung der vorhandenen Bereiche ist eine Ausrichtung der Universitätsbibliothek auf die Bedürfnisse der Forschenden, Lehrenden und Studierenden ins Zentrum der Organisation gerückt. Wir stellen die neue Struktur vor und erläutern die Beweggründe für die Veränderungen.
Das Change-Projekt veränderte das gesamte Organisationsdesign des Bibliothekssystems. Dazu gehören zum Beispiel Kommunikationsprozesse, Infrastrukturen und ein verändertes Verständnis von Führung. Wir stellen die wichtigsten Veränderungen vor und zeigen die Wege auf, die zu den Entscheidungen geführt haben.
Ein Change-Projekt dieser Größe ist eine Herausforderung und erfordert ein hohes Maß an Geduld und eine aufmerksame Gestaltung von Mitgestaltungsprozessen. Wir mussten mehr als die Hälfte des Projektes unter den Bedingungen der COVID-19-Pandemie umsetzen. Wir berichten von den Hürden und Lektionen aus den letzten zwei Jahren.
Abschließend werfen wir einen Blick nach vorn und beschreiben, wie Organisationsentwicklung als Daueraufgabe für die gesamte Organisation gedacht, und wie eine planvolle, strategische Fortführung der Veränderungen umgesetzt werden kann.

https://dbt2021.abstractserver.com/program/#/details/presentations/105

Projektergebnisse nach 2 1/2 Jahren

Beweggründe

  • Grundlegende Veränderungen der Arbeit von Forschenden, Lehrenden, Studierenden, Bibliothekar*innen
  • Komplexere Umwelten (viele Variablen, Disruption)
  • Digitale Transformation
  • Beweglichkeit, um zukunftsfähig zu bleiben – Wir brauchen mehr Anpassungsfähigkeit als Organisation.

Vier Projektziele

  1. Zusammenführung von Bibs und CeDiS zusammenführen, um Stärken zu verbinden
  2. Vereinfachung von Strukturen (funktionale Einschichtigkeit, Teilbereiche enger verknüpfen)
  3. Qualitätsanspruch: mehr Nutzerorientierung, weniger Medienorientierung
  4. Wandlungsfähigkeit (Kulturwandel, v.a. Kommunikation)

Organisationsdesign

  • Organisation ist mehr als Struktur (Organigramm?
  • Kommunktionsprozesse (wie, wann, durch wen)
  • Geschäftsprozesse
  • Infrastrukturen
  • Pesonalsysteme (Personalmanagement)
  • Steuerungssysteme zum Erreichen der Strategie
  • Aktiviert durch Führungspraxis
  • = systemischer Ansatz

Strategie

  • 9-monatiger Prozess mit Strategieteam und Feedback der Mitarbeir*innen und Universitätsmitglieder
  • Strategie als Grundlage fr weitere Entwicklung, Ableitung des Organisationsdesigns, Entwicklung (…)
  • Werte wurde dafür gemeinsam festgelegt und 6 strategische Ziele

Mitgestaltung

  • Partizipation ist nicht Mitbestimmung oder Basisdemokratie, aber Mitgestaltung und Beiträge schon
  • Methoden: Kleingruppen, AGs, digital
  • Status Quo erheben, Ideenfindung, Inhalte erarbeiten, Feedback einholen
  • gut und schnell dokumentiert
  • Führungskultur ist dafür maßgebend
  • Führung im Team, keine One-Man-Show
  • Gründung eines Leitungsteams
  • Entwicklung eines umfassenden Führungskonzeptes läuft
  • Leitungsteam treffen gemeinsam Entscheidungen bei grundlegenden Dingen

Organisationsstruktur

  • Abteilungen der UB: Fachbibliotheken, Dienste für Forschung, Dienste für Lehre und Studium, Zugang und Bestand, IT/EDV
  • -> Binnenstrukturen sind in Arbeit

Zentrale Stellen geschaffen, Verwaltung, Benutzungsforschung usw.

Kommunikationsprozesse

  • Horizontale Verbindungen schaffen
  • Kommunikationskultur verändern durch Praxis (durch verschiedene Methoden)
  • Initiativen: Praxisnetzwerke, Job-Shadowing, offene Gesprächstermine mit Leitung, Austausch auf Teamleitungsebene

COVID-19-Pandemie

  • Sprung ins Digitale,
  • Mehrfachbelastung der Mitarbeiter*innen,
  • soziale Komponente von Veränderungsprozessen erschwert,
  • Notwendige Anpassung des Projektplans (Verlagerungen, Ausfälle)

Fazit

  • Dennoch stetige Organisationsentwicklung ist eine Daueraufgabe geworden.
  • Organisationsdesign wird durch AGs und Teams in Abteilungszusammenhängen umgesetzt
  • Weitere Kommunikation der Projektergebnisse: In der Uni, in der UB, regionale und internationale Vernetzung voranbringen

Fragen

  • Projektteam wurde durch Vorbesprechung abgedeckt
  • Erfahrungen, alle Aufgaben abgedeckt, analytische Handlungsfähigkeit
  • Mitarbeiter eingebunden: ganze Zeit beschäftigt, hier eine Beratungsfirma über gesamten Projektzeitlauf: Workshops, anonymisierte Interviews, Analysen
  • Feedback und Itteration
  • vorhergehend: Standortanalyse, diese mit Kollegen diskutiert – Zwischenergebnisse immer mit Kolleg*innen besprochen, einzelne Themen mit Projektgruppen und Arbeitsgruppen besetzt = hohe Herausforderung des Projekts
  • Mitgestaltung anhaltende Aufgabe

Literatur

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